Nem parece que tal texto poderia ter sido escrito por alguém que acredita na teoria da evolução. Está observação por si só me faz rever que tipo de liderança eu tenho exercido. Espero que a leitura lhe seja útil também.
O texto a seguir foi extraído na íntegra do livro “Inteligência Emocional: a teoria revolucionária que redefine o que é ser inteligente” do Ph.D. Daniel Goleman (2ª ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 2012. p. 167-173).
Capítulo 10 | Administrar com o Coração
Melburn McBroom era um chefe autoritário, cujo mau gênio intimidava os que trabalhavam com ele. Essa faceta de sua personalidade não seria tão significativa caso ele trabalhasse num escritório ou fábrica. Mas acontece que McBroom era piloto de uma companhia aérea.
Em 1978, o avião de McBroom aproximava-se de Portland, Oregon, quando ele percebeu que havia um problema no trem de aterrissagem. Executou um procedimento padrão, circulando o campo de pouso em grande altitude, enquanto tentava resolver o problema do mecanismo.
Enquanto se fixava no trem de aterrissagem, os medidores de combustível moviam-se rapidamente para o nível zero. Como os co-pilotos tinham muito medo das reações dele, mesmo antevendo a tragédia, ficaram calados. O avião caiu, matando dez pessoas.
A história desse acidente hoje é contada, à guisa de advertência, em treinamento de segurança dado a pilotos de companhias aéreas. Oitenta por cento dos acidentes aéreos são devidos a erros que poderiam ter sido evitados se a tripulação trabalhasse de forma mais harmônica.1 O trabalho em equipe, a existência de canais abertos de comunicação, a cooperatividade, o saber escutar e dizer o que se pensa — rudimentos de inteligência social — são agora enfatizados aos pilotos em treinamento, juntamente com as habilidades técnicas que deles são exigidas.
A cabine de um avião é um microcosmo de qualquer organização de trabalho. Mas, não fora a dramática constatação da realidade de um acidente aéreo, os efeitos destrutivos causados por um péssimo temperamento, trabalhadores intimidados ou chefes arrogantes — ou qualquer das dezenas de outras variedades de deficiências emocionais encontráveis no local de trabalho —, passariam em grande parte despercebidos por aqueles que estão de fora do ambiente. Os custos dessa deficiência, porém, podem ser constatados através do decréscimo no nível de produtividade, no aumento das perdas de prazo, em erros e acidentes, e no êxodo de funcionários para ambientes em que se sintam melhor. Há, nos baixos níveis de inteligência emocional no trabalho, inevitavelmente, um custo para o balanço final. Quando isso se generaliza, as empresas desabam e vão à ruína.
O custo-benefício proporcionado pela inteligência emocional é uma idéia relativamente nova nas empresas, que alguns administradores hesitam em levar em consideração. Uma pesquisa feita junto a 250 executivos constatou que a maioria achava que no trabalho deveriam usar “a cabeça, não o coração”. Muitos disseram temer que a empatia ou solidariedade para com aqueles com quem trabalhavam os pusesse em conflito com as metas organizacionais. Um deles achava que a hipótese de sentir os sentimentos daqueles com quem trabalhava era absurda — seria, disse, “impossível lidar com as pessoas”. Outros argumentaram que, caso não mantivessem um distanciamento afetivo, não seriam capazes de tomar as decisões “duras” que os negócios exigem — embora a probabilidade seja de que pudessem tomar essas decisões de um modo mais humano2.
A pesquisa foi feita na década de 1970, quando o cenário no mundo dos negócios era muito diferente. O que quero dizer é que, hoje, esse tipo de atitude é obsoleta, um luxo de dias passados: uma nova realidade competitiva impõe a utilização da inteligência emocional no ambiente de trabalho e no mercado. Como observou Shoshona Zuboff, psicóloga da Escola de Comércio de Harvard, “as empresas passaram por uma radical revolução neste século e, consequentemente, o cenário emocional também mudou. Houve um longo período de dominação administrativa na hierarquia empresarial, quando se premiava o chefe manipulador, o combatente na selva. Mas essa hierarquia rígida começou a desmoronar na década de 1980, sob pressões vindas tanto da globalização como da tecnologia de informação. O combatente na selva hoje simboliza o que as empresas eram ontem; o virtuose em aptidões interpessoais é o que as empresas serão amanhã”3.
Essa observação faz sentido — imaginem as consequências para um grupo de trabalho em que um dos participantes não pode expressar sua raiva e não é sensível ao que sentem as pessoas à sua volta. Todos os efeitos deletérios de perturbação do pensamento examinados no Capítulo 6 também se aplicam ao ambiente de trabalho: quando emocionalmente perturbadas, as pessoas não se lembram, não acompanham, não aprendem nem tomam decisões com clareza. Como disse um consultor administrativo:
— A tensão idiotiza as pessoas.
Do lado positivo, imaginem como são proveitosas para o trabalho as aptidões emocionais básicas — estar sintonizado com os sentimentos daqueles com quem tratamos, saber lidar com discordâncias para que elas não cresçam, saber entrar em fluxo na execução de um trabalho. Liderar não é dominar, mas, sim, a arte de convencer as pessoas a trabalharem com vistas a um objetivo comum. E, em termos de condução da própria carreira, talvez não haja nada mais essencial do que saber o que sentimos a respeito do quê — e que mudanças nos deixariam de fato satisfeitos com o nosso trabalho.
Um motivo menos óbvio para que as aptidões emocionais devam ser a prioridade número um no plano das habilidades empresariais é o fato de promoverem mudanças radicais no ambiente de trabalho. Vou explicar o que quero dizer identificando a importância que há na utilização de três tipos de aptidões da inteligência emocional: poder externar reclamações sob a forma de críticas construtivas, criar uma atmosfera em que a diversidade não se constitua numa fonte de discórdia e onde o trabalho em equipe seja eficaz.
A CRÍTICA É A TAREFA NÚMERO UM
Ele era um engenheiro muito experiente, dirigia um projeto de desenvolvimento de programas de computador e estava apresentando o resultado de meses de trabalho de sua equipe ao vice-presidente para desenvolvimento de produtos da empresa. Os homens e mulheres que haviam trabalhado longos dias com ele, semana após semana, ali estavam, orgulhosos de mostrar o fruto de um esforço tão grande. Mas, quando o engenheiro acabou de fazer a apresentação do projeto, o vice-presidente voltou-se para ele e perguntou sarcasticamente:
— Quanto tempo você tem de formado? Essas especificações são ridículas. Não têm chance de serem aprovadas por mim.
O engenheiro, extremamente embaraçado e sem graça, ficou sentado macambúzio durante o resto da reunião, totalmente calado. O pessoal da sua equipe fez algumas observações pro forma — algumas hostis, inclusive —em defesa do projeto. O vice-presidente teve de se retirar e a reunião foi abruptamente interrompida, deixando um traço de ressentimento e raiva.
Nas duas semanas seguintes, o engenheiro viveu obcecado com as observações feitas pelo vice-presidente. Desanimado e deprimido, estava certo de que nunca mais receberia outra tarefa importante na empresa e pensava em demitir-se, embora gostasse de trabalhar ali.
Finalmente, foi até o vice-presidente, lembrou-lhe da reunião, das críticas que fizera e falou do efeito desmoralizante que elas causaram. Depois fez uma pergunta bem objetiva:
— Estou meio confuso com o que o senhor pretendia. Acho que não estava apenas querendo me embaraçar… tinha algum outro objetivo em mente?
O vice-presidente ficou surpreso — não imaginara que suas observações tivessem causado tanta devastação. O que na verdade achara é que o projeto era bom, mas que deveria ser mais elaborado; não pretendera absolutamente descartá-lo. Simplesmente não percebera, disse, como se expressara mal, nem que havia ferido os sentimentos de alguém. E, ainda que tarde, desculpou-se4.
O que de fato ocorreu foi um problema de ausência de feedback, ou seja, de as pessoas não terem recebido a informação necessária para que seus esforços fossem mantidos nos trilhos. Em sua acepção original, formulada pela Teoria de Sistemas, o feedback consiste no intercâmbio de informações sobre o funcionamento de parte de um sistema, já que uma parte interage com as demais, de tal modo que, quando uma delas entra em desarmonia com o todo, deva ser reajustada. Numa empresa, todos fazem parte de um sistema e, neste caso, o feedback é a possibilidade de evitar a entropia — a troca de informação permite que as pessoas saibam que seus respectivos trabalhos estão sendo bem executados, que precisam aprimorá-lo, melhorar ou reformular totalmente. Sem feedback, as pessoas ficam no escuro; não têm idéia da avaliação que o chefe faz de seu trabalho, com os colegas, ou o que é esperado delas, e qualquer problema que eventualmente exista só tende a se agravar com o passar do tempo.
Num certo sentido, a crítica é uma das mais importantes tarefas de um administrador. Contudo, é também temida e postergada. E, tal como o sarcástico vice-presidente, muitos administradores dominam mal a difícil arte de fornecer o feedback. Essa deficiência tem um alto custo: assim como a saúde emocional de um casal depende da forma como eles externam suas queixas, também a eficiência, satisfação e produtividade das pessoas no trabalho dependem de como lhes são transmitidos os problemas incômodos. Na verdade, a maneira como são feitas e como são recebidas as críticas diz muito sobre até onde as pessoas estão satisfeitas com seu trabalho, com os que trabalham com elas e com a chefia.
A Pior Maneira de Motivar Alguém
As vicissitudes emocionais que atuam no casamento também atuam no ambiente de trabalho, assumindo formas semelhantes. As críticas são expressas mais como ataques pessoais do que como reclamações específicas a partir das quais alguma medida possa ser tomada; há agressões emocionais com forte carga de repugnância, sarcasmo e descaso; esse tipo de atitude provoca uma reação defensiva, fuga à responsabilidade e, finalmente, o retraimento total ou a acirrada resistência passiva que vem do sentimento de ter sido injustamente tratado. Na verdade, uma das formas mais comuns de crítica destrutiva no local de trabalho, diz um consultor empresarial, é uma declaração generalizada do tipo “Você está conseguindo acabar com tudo”, feita num tom duro, sarcástico, inamistoso, que não abre espaço para um argumento ou sugestão de como fazer melhor. Deixa a pessoa que a recebe impotente e com rancor. Da perspectiva da inteligência emocional, essa crítica demonstra ignorância acerca dos sentimentos que serão provocados naqueles que a recebem e do efeito devastador que esses sentimentos terão em sua motivação, energia e confiança na execução do trabalho.
Essa dinâmica destrutiva foi identificada em pesquisa feita com administradores a quem foi solicitado que se lembrassem das vezes em que perderam as estribeiras com empregados e quando, no calor daqueles momentos, fizeram ataques pessoais.5 Os ataques raivosos causaram efeitos muito semelhantes aos que ocorrem na relação conjugal: os empregados agredidos ficaram na defensiva, dando desculpas, ou fugiram à responsabilidade. Ou fecharam-se em copas — quer dizer, tentaram evitar qualquer contato com o administrador que engrossou com eles. Se fossem submetidos à análise do mesmo microscópio emocional que John Gottman usou em casais, sem dúvida ficaria demonstrado que esses empregados ressentidos estavam se sentindo como vítimas inocentes ou estavam indignados com justa razão, o que também é comum em maridos e mulheres que se sentem injustamente agredidos. Caso houvesse uma mensuração de suas fisiologias, provavelmente também seria vista a inundação que reforça tais pensamentos. E, no entanto, os administradores apenas se sentiram mais irritados e ameaçados por esse tipo de reação, o que determinou o início do ciclo que, no mundo das empresas, termina com o empregado demitindo-se ou sendo demitido — o equivalente empresarial do divórcio.
Na verdade, uma pesquisa junto a 108 administradores e funcionários de escritório revelou que a crítica inepta antecedia a desconfiança, confronto de personalidades, disputas pelo poder e por salário como motivo de conflito no trabalho.6 Uma experiência feita no Instituto Politécnico Rensselaer mostra com exatidão como é prejudicial para as relações de trabalho uma crítica contundente. Numa simulação, voluntários receberam a tarefa de criar um anúncio para um novo xampu. Outro voluntário (um auxiliar cúmplice dos pesquisadores) simulava estar julgando os anúncios propostos; na verdade, os voluntários recebiam uma de duas críticas pré-combinadas. Uma era ponderada e específica. Mas a outra era sob a forma de ameaças e se referia a deficiências inatas da pessoa, com observações do tipo “Você nem sequer tentou; parece que não faz nada direito” e “Talvez você não tenha talento. Eu tentaria arranjar outra pessoa para fazer isso”.
Conforme era previsível, os que foram atacados ficaram tensos, com raiva e hostis, dizendo que se recusariam a trabalhar ou cooperar em futuros projetos com a pessoa que fizera a crítica. Muitos observaram que procurariam evitar qualquer contato — em outras palavras, iam fechar-se em copas. A crítica dura os deixou de moral tão baixo que não mais tentaram se esforçar no trabalho e, o que talvez tenha sido pior, disseram que não mais se sentiam capazes de trabalhar bem. O ataque pessoal arrasara o seu moral.
Muitos administradores são muito críticos, mas econômicos nos elogios, deixando os empregados com a sensação de que só têm conhecimento da avaliação de seus trabalhos quando cometem um erro. Essa tendência à crítica é agravada quando os administradores demoram muito a dar qualquer feedback.
— A maioria dos problemas no desempenho de um empregado não surge de repente; desenvolve-se com o tempo — observa J. R. Larson, psicólogo da Universidade de Illinois. — Quando o chefe não diz imediatamente o que sente, isso leva a um lento acúmulo de frustração. E aí, um dia, explode. Se a crítica tivesse sido feita antes, o empregado poderia ter corrigido o problema. Muitas vezes, as pessoas criticam apenas quando a coisa transborda, quando ficam iradas demais para conterem-se. E é aí que fazem a crítica da pior forma, num tom de sarcasmo mordaz, com um monte de reclamações que guardaram para si, ou fazem ameaças. Esses ataques são como um tiro que sai pela culatra. São recebidos como afronta, e quem os recebe fica, por sua vez, com raiva. É a pior maneira de motivar alguém.
Criticar com Habilidade
Pensem na alternativa.
Uma crítica hábil pode ser uma das mais proveitosas mensagens que um administrador envia. Por exemplo, o que aquele vice-presidente desdenhoso poderia ter dito — mas não disse — ao engenheiro de programas de computador era: “O principal problema nesta etapa é que seu plano vai demorar muito e com isso elevar os custos. Eu gostaria que você pensasse mais sobre sua proposta, para ver se descobre uma maneira de reduzir o tempo de execução do serviço.” Essa mensagem causa uma reação oposta à da crítica destrutiva: em vez de criar impotência, raiva e revolta, oferece a possibilidade de um melhor desempenho e sugere o início de um plano para isso.
A crítica feita de forma hábil concentra-se no que a pessoa fez e no que pode fazer, em vez de identificar um traço do caráter da pessoa num trabalho malfeito. Como observa Larson: — Um ataque ao caráter… chamar alguém de idiota ou incompetente… é erro de alvo. A gente põe logo o sujeito na defensiva, de modo que ele não fica mais receptivo ao que temos a lhe dizer para melhorar as coisas. Este conselho, claro, é igual àquele dado aos casais que discutem suas queixas.
E, em termos de motivação, quando as pessoas acreditam que seus fracassos se devem a algum déficit imutável em si mesmas, se desiludem e desistem. A crença básica que leva ao otimismo, lembrem, é de que os reveses ou fracassos se devem a circunstâncias nas quais podemos interferir com a finalidade de mudar para melhor. Harry Levinson, psicanalista que se tornou consultor de empresas, dá os seguintes conselhos sobre a arte da crítica, intricadamente interligada à arte do elogio:
Seja específico. Pegue um incidente importante, um fato que ilustre um problema crítico que precise ser resolvido, ou um padrão de deficiência, como a incapacidade de realizar bem determinadas etapas de um serviço. É desmoralizante simplesmente ouvir que estamos fazendo “alguma coisa errada”, sem saber que coisas são essas para que possamos corrigi-las. Concentre-se nos detalhes, dizendo o que a pessoa fez bem, o que fez mal, dando-lhe a oportunidade de mudar. Não faça rodeios, nem seja indireto nem evasivo; isso confundirá a verdadeira mensagem. Este conselho, evidentemente, é semelhante ao dado aos casais sobre a declaração “XYZ” de uma queixa; diga exatamente qual é o problema, o que está errado ou como o faz sentir, e o que pode mudar.
— A especificidade — diz Levinson — é tão importante no elogio quanto na crítica. Não vou dizer que o elogio vago não tenha nenhum efeito, mas não tem muito, e não se pode aprender com ele.7
Ofereça uma solução. A crítica, como todo feedback útil, deve ser acompanhada de uma sugestão para resolver o
problema. De outro modo, deixa quem a recebe frustrado, desmoralizado ou desmotivado. A crítica pode abrir portas para outras alternativas de que a pessoa não se dera conta ou simplesmente sensibilizar para deficiências que exigem atenção — mas deve incluir sugestões sobre como cuidar desses problemas.
Faça a crítica pessoalmente. As críticas, como os elogios, são mais efetivas cara a cara e em particular. As pessoas que não se sentem à vontade para fazer críticas — ou um elogio — provavelmente devem querer fazê-lo a distância, através de um memorando, por exemplo. Mas esta é uma forma de comunicação muito impessoal e rouba da pessoa que a recebe a oportunidade de responder ou de prestar esclarecimentos.
Seja sensível. Este é um apelo pela empatia, para estar sintonizado com o impacto que você provoca com o que diz e como o diz sobre a pessoa a quem você se dirige. Levinson observa que os administradores que têm pouca empatia são mais inclinados a dar feedback de uma maneira que machuca, com o arrepiante sarcasmo. Feita desta forma, a crítica é destrutiva; em vez de abrir caminho para uma correção, cria um revide emocional de ressentimento, raiva, defensividade e distanciamento.
Levinson também dá alguns conselhos emocionais para os que recebem a crítica. Um deles é vê-la como uma informação valiosa para aprimorar o seu próprio trabalho, e não como um ataque pessoal. Outro é manter vigilância sobre o impulso para cair na defensiva, em vez de assumir a responsabilidade. E, caso seja muito perturbador, peça para continuar a conversa mais tarde, após o período necessário para a absorção da mensagem difícil e para esfriar um pouco. Finalmente, ele aconselha as pessoas a verem a crítica como uma oportunidade de trabalhar junto com quem critica, para resolver o problema, e não como uma situação de confrontamento. Todos esses sábios conselhos, é claro, fazem eco com as sugestões oferecidas a casais que tentam lidar com suas queixas sem causar danos permanentes a seu relacionamento. Assim no casamento como no trabalho.
Notas:
1. A tragédia do piloto intimidante: Carl Lavin, “When Moods Affect Safety: Communications in a Cockpit Mean a Lot a Few Miles Up”, The New York Times (26 de junho de 1994).
2. Pesquisa com 250 executivos: Michael Maccoby, “The Corporate Climber Has to Find His Heart”, Fortune (dezembro de 1976).
3. Zuboff: em conversa, junho de 1994. Sobre o impacto das tecnologias de informação, ver o livro dela, In the Age of the Smart Machine (Nova York: Basic Books, 1991).
4. A história do vice-presidente sarcástico me foi contada por Hendrie Weisinger, psicólogo da Escola de Comércio da Universidade da Califórnia, em Los Angeles. Seu livro intitula-se The Critical Edge: How to Criticize Up and Down the Organization and Make It Pay Off (Boston: Little, Brown, 1989).
5. A pesquisa com os administradores que perderam a cabeça foi feita por Robert Baron, psicólogo do Instituto Politécnico Rensselaer, que entrevistei para o New York Times (11 de setembro de 1990).
6. Crítica como causa de conflito: Robert Baron, “Countering the Effects of Destructive Criticism: The Relative Efficacy of Four Interventions”, Journal of Applied Psychology 75, 3 (1990).
7. Crítica específica e crítica vaga: Harry Levinson, “Feedback to Subordinates”, Addendum to the Levinson Letter, Instituto Levinson, Waltham, MA (1992).
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