Este livro está catalogado na área de negócios, contudo, eu busquei dar aos destaques uma conotação mais para o campo da liderança e relacionamento interpessoal. E o capítulo 7 é o mais importante dentro deste contexto. Faço está ressalva para aqueles que venham ater acesso ao conteúdo da obra na integra. Mas espero que os destaques sejam suficiente para contribuir significativamente para seu crescimento pessoal.
Que a leitura a seguir o leve a profundas reflexões.
Reynan Matos, Mantena – MG, 2023
Prefácio
A capacidade de perceber o inconsciente coletivo é uma característica que se mostra um trunfo e tanto na arte de liderar.
“As marcas costumam gastar fortunas para comunicar para fora seus valores e suas ideias, mas se esquecem de comunicar para dentro. Não existe ferramenta de marketing mais poderosa do que o boca a boca e não existe divulgador(a) de marca mais poderoso(a) do que aquele(a) que todos os dias sai de casa para construí-la com amor e dedicação”. (p. 9) Será que em alguma medida esse pensamento não deveria se fazer presente em instituições de natureza religiosa ou sem fins lucrativos?
Leo Burnett diz que: “O que ajuda as pessoas também ajudam os negócios”. (p. 9)
Introdução
Grandes perguntas levam a respostas que em via de regra são o combustível para Grandes transformações.
- Como eu começo a inovar?
- Como descobrir no que devo investir?
- Como saber que rumo tomar para tocar a vida das pessoas e transformar o mercado em que eu quero atuar?
Precisamos estar ciente que em certa medida: Problemas mudam, lógicas mudam e pessoas mudam. (p. 16)
“[…] ter a noção exata do terreno que você precisa percorrer ajuda a perceber, antes dos outros, quais são as mudanças que estão por vir e quais são os ajustes de rota necessários para continuar no caminho certo rumo ao seu objetivo”. (p. 16) Portanto a importância de se saber qual o seu objetivo.
Atenção: “não dá para ficar parado no tempo”. (p. 17)
Qual é o tipo de pessoa que nunca irá inovar? Os que tem medo de falhar, quem é resistente a mudanças.
“A palavra do momento não é apenas inovação. A palavra do momento é, também, simplicidade”. (p. 18)
Isso posto, sigamos unidos para tentar melhorar o mundo naquilo que nos compete.
Capítulo 1 | Nada dura para sempre
Pode ser difícil de acreditar eu sei, “mas muitas vezes tudo o que você precisa é um grande fracasso”. E por mais que essa declaração seja uma verdade, também é um fato que “nada dura para sempre: nem o fracasso, nem o sucesso”. (p. 21)
O fracasso é um remédio amargo, mas como dizem os mais experientes, não é o remédio doce que cura.
“adaptação às mudanças é uma das chaves para o sucesso”. (p. 24)
Faz parte da atribuição do líder “treinar o olhar e entender um pouco como o mundo está funcionando hoje”. (p. 24)
Ciclos mais curtos e velozes
“Um dado interessante que demonstra a volatilidade dos nossos tempos é citado pelo neurocientista norte-americano e especialista em maximização de resultados Robert K. Cooper em seu livro Não tropece nas próprias pernas: pare de se sabotar e seja tudo que você pode ser. O autor fez um levantamento e descobriu que 70% das companhias ranqueadas pela Fortune 500 (lista das maiores e mais importantes empresas do mundo feita pela revista norte-americana Fortune) em 1955 já fecharam. Das companhias que integraram a lista da Fortune em 1979, 40% não existiam mais. E, das que formavam o ranking do ano 2000, 30% já haviam encerrado suas atividades. O problema é que os ciclos estão se encurtando e possivelmente nos próximos quinze anos a maioria das grandes empresas que existem hoje vai virar pó”. (p. 26)
Contudo temos razões para crer que a efemeridade dos ciclos não se aplica apenas a realidade comercial, ela tem alcançado a vida como um todo.
O tripé do empreendedorismo
😅”[…] se o mundo muda, você tem de mudar também! Afinal, o seu negócio não é maior que o mundo – nem inimigo da realidade. (p. 27) Tal compreensão é indispensável a todo aquele que exerce algum nível de liderança.
“[…] a adaptação às mudanças é uma das chaves pra o sucesso”. Pesquisas tem apontado que a flexibilidade é uma das habilidades mais importante nesse mundo de constante mudança e outras duas características indispensáveis são a resiliência somada a disposição de dar a volta por cima. (p. 27)
Grandes líderes são consciente de que não sabem tudo, nem se colocam em uma posição de superioridade por conta do que sabe. Afinal: “Tudo o que você considerava certo e inabalável pode se modificar”. (p. 29)
Capítulo 2 | DNA Inovador
“Se você tem um celular com conexão à internet, está feito: tem o mundo nas mãos”. (p. 35)
Já estamos segundo alguns na quarta revolução industrial, são elas:
- Começou em meados do século XVIII com o surgimento da máquina a vapor.
- Começou em meados do século XIX e XX com a massificação da eletricidade.
- Começou em meados de 1970 com o desenvolvimento da informática, microeletrônica, biotecnologia e da internet.
- Começa no século XXI onde se busca unir o mundo real com o virtual.
“Klaus Schwab, especialista no tema e autor do livro A Quarta Revolução Industrial, disse, em uma entrevista para a BBC, algo em que eu também acredito: “Estamos a bordo de uma revolução tecnológica que transformará fundamentalmente a forma como vivemos, trabalhamos e nos relacionamos. Em sua escala, alcance e complexidade, a transformação será diferente de qualquer coisa que o ser humano tenha experimentado antes”. (p. 37)
E uma das mudanças mais impactantes destes novos tempos é que “os pequenos têm armas poderosas para assustar os grandes”. (p. 37) Ainda que por vezes os grandes desdém dessas armas. Uma prova dessa compreensão vemos na cena de guerra entre Davi e Golias. “Davi não tinha força física, mas tinha [habilidade e] inteligência”. (p. 39)
“Com um iPhone no bolso, você pode ser um Davi prestes a arremessar uma pedra em um gigante de mercado que, desatento, nem entende de primeira de onde vem o golpe. Quando percebem, as companhias grandes estão que nem barata tonta, com um monte de “inimigos invisíveis”, pequenas empresas que, de uma hora para outra, mudaram o modo como as pessoas e os mercados funcionam. Isso porque, em sua maioria, os grandes são lentos e ineficientes e não conseguem enxergar a entrada de novos concorrentes uma vez que, como o Golias da história, enxergam muito mal. Para quem duvida que as grandes ficam com medo das pequenas, é só olhar os resultados de uma pesquisa global feita pela Dell, fabricante de computadores, com 4 mil líderes de grandes companhias de todo o mundo que mostrou que 78% dos entrevistados enxergam as start-ups como ameaças para seus negócios (agora e no futuro). O número representa bem o mercado atual: os pequenos têm armas poderosas para assustar os grandes, como a flexibilidade e a agilidade“. (p. 40)
🤑💞 “[…] ninguém é tonto de gastar dinheiro quando dá para economizar, né?“. (p. 41)
Como podemos melhorar a vida da nossa comunidade? Essa é a pergunta que nortea a vida daqueles que foram uma bênção no mundo. […] em vez de se conformar e esperar que a questão se resolvesse sozinha, decidiram ir atrás e tentar achar um jeito para solucionar o problema eles mesmos. […] E como eles você não precisa, inventar algo do nada. O que você precisa é olhar ao redor e se perguntar: o que está me incomodando neste momento? E como resolver esse incômodo? (p. 41, 54, 58)
Eis alguns exemplos de pequenos começos que resultaram em grandes mudanças:
- Waze – “Da cabeça de três amigos que queriam resolver um problema banal surgiu uma
empresa que mudou o modo como todo mundo se locomove”. (p. 42) - Airbnb – Curiosamente também surgem da cabeça de três amigos universitários. (p. 42)
- Nubank – um Davi brasileiro que resolveu entrar em terras de gigantes. 😅
“[…] por que tantos pequenos estão batendo gigantes hoje em dia? […] porque os pequenos oferecem um serviço ou produto de um jeito que os grandes não conseguem oferecer”. (p. 45)
De maneira sintetizada o que podemos dizer sobre inovação? A capacidade de resolver problemas do dia a dia. Olha esse gigantesco contraste: “enquanto a gigante Kodak decretava falência, o Instagram, com apenas catorze funcionários, era vendido por 1 bilhão de dólares”. (p. 45) Era igual – só que diferente.
“O capitalismo vive em ciclos e, segundo o pensador e economista soviético Nikolai Kondratiev, os grandes ciclos costumam durar entre 55 e 80 anos e são divididos em quatro “estações”: primavera (período de crescimento econômico), verão (quando o crescimento atinge seu limite e começam a surgir tensões decorrentes da bonança), outono (momento de crescimento moderado e de surgimento de inovações para lidar com os problemas que surgiram da bonança) e inverno (período das crises econômicas). E esse ciclo se repete eternamente. O que vivemos agora, graças ao mundo altamente conectado e à globalização, é uma aceleração desses ciclos econômicos, o que gera enormes oportunidades para os empreendedores. Há muito mais entrada para novos negócios. Principalmente se esses novos negócios tiverem algo importantíssimo: propósito”. (p. 46)
Encontre um propósito
Ideias, iniciativa que são relevantes é aquela que facilita a vida dos outros em alguma medida.
“Inovar não é ficar quebrando a cabeça atrás de algo que não existe. Isso aí é tentar separar o polvilho do pão de queijo depois de assado. […] inovação não tem a ver com a criatividade em si, e as pessoas mais inovadoras não são, necessariamente, as mais criativas. Inovação é processo, metodologia, treino. […] Não se pode depender da criatividade para inovar ou esperar eternamente por uma inspiração. […] Dá para desenvolver essa competência como dá para desenvolver qualquer outra habilidade. […] o modelo de inovação é estruturado em três etapas do pensamento”: (p. 47-48)
- O pensamento sonhador, aquele momento em que temos vontade de fazer algo diferente. […] o que a gente quer? Qual é a solução para isso? Como imaginamos uma solução para isso? Quais são os benefícios de usar essa solução?
- O pensamento realista […] como podemos aplicar a nossa ideia à realidade? Qual é o plano de ação para executar essa ideia? Qual é a linha do tempo da aplicação dessa ideia? Como avaliar essa ideia?
- O pensamento crítico, quando é preciso pensar nas barreiras para a aplicação da ideia e nos pontos fracos dela. As questões aqui são diferentes: o que pode dar errado com essa ideia? O que está faltando? Por que nós não podemos fazer isso? Quais são as fraquezas do nosso plano?
“Isso é inovar. Inovar é enxergar que as oportunidades estão nos problemas que existem, os quais ainda não foram resolvidos porque todas as soluções propostas até agora foram ruins ou ineficientes. Se você encontrar esse problema que o deixa inquieto, pode soltar rojão como se fosse final de Copa do Mundo: você terá encontrado um propósito pelo qual empreender. E, com trabalho duro, certamente conseguirá mostrar ao mundo que a sua solução é a melhor possível”. (p. 49)
Capítulo 3 | Uai Not?
“[…] olhe para si mesmo e pense no que o está incomodando hoje – pode ser algum procedimento do seu trabalho, alguma tecnologia do seu dia a dia que funciona mal ou algum problema que você enfrenta ao tentar fazer alguma coisa. Esse incômodo está aí e pode ser resolvido. Os empreendedores que têm sucesso se destacam não porque possuem ideias geniais. Eles se destacam porque são pessoas inconformadas com os problemas que os rodeiam. E eles usam esse sentimento como motor para impulsionar a criatividade e a inovação. Então, comece a fazer esse questionamento, pense em como resolver o problema que mais o incomoda neste momento e compartilhe a sua angústia com outras pessoas – é assim que você vai entender se esse incômodo é algo estritamente pessoal ou se é compartilhado. Se for compartilhado, a sua inquietação pode se transformar em um ótimo negócio. Um exemplo foi o que aconteceu com Luciana Caletti, fundadora do Love Mondays, um site em que funcionários e exfuncionários fazem avaliações de seus empregadores. Luciana tinha uma inquietação: descobrir como era trabalhar em algumas empresas. Isso começou quando ela, ao concluir seu MBA, recebeu uma proposta de emprego da Johnson & Johnson – multinacional norte-americana fabricante de marcas como Band-Aid e Hipoglós – e queria saber como era trabalhar na empresa. Ela queria entender qual era a cultura corporativa da companhia para ter certeza de que seus valores pessoais combinavam com os valores da organização. Só que era difícil achar esse tipo de informação. Havia apenas sites norte-americanos, como o Glassdoor, que publicavam resenhas de funcionários que avaliavam vários pontos das empresas, como liderança e remuneração. Ela conversou sobre isso com dois amigos e eles notaram que havia mesmo algo a ser feito. As pessoas, hoje, querem ter acesso a mais informação e estão dispostas a dar suas opiniões sobre os mais diversos assuntos, inclusive sobre trabalho. Luciana notou, então, que aquela ânsia de saber mais sobre as companhias não era apenas dela. E, em 2013, ela e dois amigos lançaram o site Love Mondays em que os funcionários podem avaliar as empresas gratuita e anonimamente e em que as empresas podem pagar para divulgar informações, como vagas de emprego e programas de trainee. Uma proposta simples, que surgiu de um problema pessoal e que, em pouco tempo, teve boa resposta tanto das companhias quanto dos profissionais. O feeling de Luciana fez com que ela fundasse um negócio que, um ano depois de entrar no ar, recebeu um aporte de investimento de 2 milhões de dólares do Kaszek Ventures, o principal fundo de Venture Capital da América Latina. E, em 2016, o Love Mondays foi comprado pelo Glassdoor, site que inspirou sua criação. Tudo por causa de uma inquietação pessoal. Por isso, não deixe seu incômodo adormecido. Acredite que nele existe uma boa oportunidade“. (p. 58-60)
Faça mais com menos
Não perca tempo em treinamentos complicados. Desenvolva algo fácil e replicável, isso irá aumentar a sua velocidade de crescimento. (p. 61)
Pare de pensar e execute – não se prenda tanto a projeções do futuro. […] Só a vontade não adianta no longo prazo, mas essa ânsia pela execução é o motor. (p. 62, 66)
Eis um dado curioso para ser refletido: “O mundo tem mais de 1 trilhão de horas por ano de tempo livre para se comprometer com projetos compartilhados”. (p. 63)
Por vezes executar é barato enquanto planejar se torna caro. (p. 66)
“arrisque. Pare de pensar e execute – não se prenda tanto a projeções do futuro, pois elas podem estar muito erradas. Se você se concentrar em resolver um pequeno problema e propor uma solução simples, não precisará de tantos planos. O que precisará é de coragem para fazer. Se der certo, você vai ajustando a rota ao longo do processo de crescimento. […] o que impede as pessoas de tentar […] Muitas vezes é o medo do fracasso, o pavor do erro; mas a alta velocidade do mundo em que vivemos também é totalmente positiva para o fracasso”. (p. 67)
Por isso no que diz respeito aquilo que não é de ordem moral ou legal, “erre depressa e aprenda depressa”. (p. 68)
“[…] a nossa mente tem muita dificuldade em imaginar um futuro diferente do que vivemos hoje, e, por isso, a maioria das pessoas imagina o futuro como uma continuação do passado”. (p. 68) Mas essa maneira de pensar não é condizente com a realidade por isso coloque seus planos em ação e assegure que seu futuro não se torne uma repetição do seu passado.
“Esse é o problema do planejamento, que sempre é feito olhando para o passado: as empresas e as pessoas projetam o futuro com base no histórico passado. A única maneira de criar um futuro diferente do que vivemos hoje é através de experimentação, usando o seu desapontamento com o presente para criar algo disruptivo no futuro, como mostra o diagrama a seguir:
“Então, não tenha medo. Vá lá, execute e erre se tiver de errar. Só não fique empacado com o erro – já parta para outra. […] Pare de se esconder atrás de um plano. Encare a realidade e execute. Nada impede você de mudar de direção caso seja necessário. E isso só vai fortalecê-lo”. (p. 68-69)
três motivos para planejar menos e executar mais
1. O mundo de hoje é veloz. Quem fica planejando demais pode ter um plano ultrapassado quando chega a hora de tirar a ideia do papel.
2. Sua ideia não é única. Como você, outras pessoas podem ter tido a mesma solução para resolver um problema. Só se destaca quem é mais rápido ao implantá-la.
3. Executar é barato. Com um investimento baixo é possível começar a tirar a ideia do papel – os fundadores do Airbnb só precisaram de três colchões e de um blog gratuito para começar a start-up que hoje vale bilhões de dólares.
Capítulo 4 | A lógica da simplicidade
“[…] abra os olhos, também, para o que pode ser um problema de outra pessoa – é aí que você pode ter uma ideia inovadora”. (p. 73)
É importante com uma certa periodicidade fazermos uma revisão da nossa visão de mundo.
Para pensar e sorrir: “Tubarão que nada em lago morre”.
Um líder que se preza não sai tomando decisões sem procurar ouvir os que serão diretamente impactados por elas.
Cuidado com a tristes resposta a essa importante questão: “Por que vocês trabalham desse jeito?”. A resposta: “Porque sempre foi feito assim”. (p. 75)
Saia do seu lago
Características indispensáveis a um líder:
- Disposição para Treinar,
- Se permita conhecer algo novo,
- Conversar com pessoas que têm visões diferentes a sua.
“E por que as empresas mantêm esse comportamento por tantos anos, mesmo que ele não dê resultados tão bons? Porque sempre fizeram assim! E por que sempre fizeram assim? Porque não conversaram com pessoas diferentes, não tiveram vivências diferentes, não ousaram pensar de outro modo e ficaram dando murro em ponta de faca. (Uma mensagem que eu quero passar aqui é a de que as pessoas têm medo de experimentar coisas diferentes por dois motivos: 1) têm preconceitos mentais que fazem com que a maioria das ideias pareça idiota ou sem sentido; e 2) consideram a falha algo grave demais.)”. (p. 77)
o olhar de qualquer um pode estar viciado – incluindo o seu e o meu. Por isso é importante fazer uma revisão da sua visão de mundo. (p. 78)
Detox do olhar
” Quanto mais loucamente você pensar, mais criativo será – mesmo que tenha ideias contraditórias! Isso, aliás, segundo os neurocientistas, é uma das chaves para o pensamento criativo, já que, quando temos um pensamento contraditório, nosso cérebro fica desorganizado, e, quanto mais desorganizado, maior a chance de surgir um insight ou uma boa ideia”. (p. 79 )
Por isso responda com calma: “O problema que eu quero/posso resolver é real?”. (p. 79)
Encontre problemas reais – para você e para os outros
Caminha ao fracasso uma instituição que diariamente considera apenas as ideias que se adéquam somente aos interesses dos fundadores ou seu alto escalão, e não nas soluções replicáveis para diversos públicos que a instituição busca atender. (p. 80)
Vamos a um pouco mais de história:
“Quando a coisa faz sentido, o negócio cresce por si só, sem nem precisar fazer propaganda no horário nobre da televisão. Ou por acaso você já viu o WhatsApp fazendo propaganda por aí? É claro que não! O negócio deu certo porque o fundador identificou um problema real das pessoas que usavam celular com conexão à internet: não ter um aplicativo prático, gratuito e sem propagandas para se comunicar”. (p. 80)
“Outra empresa que está resolvendo um problema muito real é a Uber. Quem imaginaria, anos atrás, que a gente poderia ter um tipo de “motorista particular” usando só um aplicativo de celular? Quase ninguém, mas todo mundo precisa de um motorista em vários momentos da vida. Mais do que isso, qualquer um precisa de um motorista quando pagar por ele é muito barato. O problema que a Uber resolve é geral: a dificuldade da mobilidade urbana. Tudo começou porque os fundadores da Uber, Travis Kalanick e Garrett Camp, não conseguiam de jeito nenhum encontrar um táxi em uma tarde de neve em Paris, em 2008. Ficaram lá, congelando de frio e sem conseguir sair do lugar, até aparecer um taxista. Enquanto esperavam, tiveram uma ideia que poderia parecer muito louca: “E se a gente conseguisse um carro só apertando um botão no celular?”. (p. 81)
O sucesso é garantido “quando pessoas se unem para prestar serviços umas às outras”. (p. 82)
“. Hoje, a Uber está presente em 533 cidades no mundo todo e vale 62,5 bilhões de dólares – mais do que a Petrobras! Tudo porque os caras ficaram presos na neve, procurando um táxi. Então, não negligencie um problema. Se ele for real, vai ter muita gente sedenta para usar a solução que você imaginou – mesmo que essas pessoas não façam ideia de quem você é e não conheçam, em um primeiro momento, a marca da sua empresa”. (p. 82)
Capítulo 5 | Peça ajuda
“É só com a humildade que você vai conseguir enxergar os pontos fracos da sua ideia, os seus pontos fracos e entender que, muitas vezes, você terá de pedir ajuda se quiser fazer com que o seu negócio siga adiante”. (p. 87)
“Então, em vez de brigar com as minhas fraquezas e teimar que eu conseguiria fazer aquilo que não tenho tanto talento, preferi me cercar de pessoas que complementassem as minhas competências”. (p. 87)
“[…] para chegar perto do sucesso, preciso de outras pessoas que me ajudem com aquilo que eu não sei”. (p. 88)
“Entenda que, se você não sabe a resposta para alguma questão, certamente alguém sabe e poderá ajudá-lo com isso”. (p. 88)
“Foi o que aconteceu com o empreendedor Alexandre Costa. Quando ele tinha só 17 anos, precisava ajudar a aumentar a renda da família e, para isso, vendia chocolate de porta em porta. Um dia, perto da Páscoa de 1988, ele recebeu a maior encomenda da sua vida: fabricar 2 mil ovos de chocolate. Só que tinha um problema. Os ovos precisavam pesar 50 gramas cada um. E a fábrica da qual Alexandre comprava seus doces não ia conseguir fazer uma entrega tão grande e tão específica. Como ele não sabia fazer chocolate – só sabia vender –, teve de ir atrás de ajuda. Bateu à porta de vinte distribuidores de chocolates e varejistas e só ouvia respostas negativas. Até que encontrou uma senhora que fazia chocolates artesanais e que topou o desafio de entregar a encomenda em apenas três dias. Assim nascia a Cacau Show, que, hoje, é uma das maiores fabricantes de chocolates do Brasil, com franquias espalhadas pelo país inteiro”. (p. 88)
“pesquisadores descobriram que um terço dos empreendedores bem sucedidos sabem que não têm todas as respostas e que precisam pedir ajuda para resolver problemas, seja conversando com a família, com amigos seja com mentores”. (p. 89)
🧠 “O presidente da Xero nos Estados Unidos, Russ Fujioka, disse algo bem interessante para explicar esse resultado: “Tanto faz se é para conseguir mais conhecimentos ou para desabafar, ter um grupo de suporte pode prevenir não apenas a sensação de solidão, mas também ajudá-lo a ter um brainstorming que o levará resolução de um problema e a compartilhar conselhos sobre como é a melhor maneira de tocar o seu negócio”. (p. 89)
nadando com os tubarões
“[…] quanto mais experiências distintas você tiver, mais rica fica a conversa”. (p. 90)
“choque de realidade – um remédio que na hora é bem amargo, mas que a nossa geração precisa tomar várias vezes ao mês para não ficar se achando o máximo”. (p. 91)
[…] não tenha medo de expor seus problemas para pessoas que são mais experientes ou bem-sucedidas do que você. Se elas estiverem conectadas com o seu propósito, vão querer ajudar, seja com um conselho, com um contato, seja com uma troca de experiências”. (p. 92)
Aprenda a criar uma rede de contatos
“Para construir uma rede de contatos eficiente, o primeiro passo é manter a sua presença entre as pessoas que você considera fundamentais para o seu crescimento e o crescimento do seu negócio. E nesse grupo podem estar amigos pessoais, colegas de escola ou de faculdade, professores, antigos chefes… Vale incluir todo mundo que você admira e formar um conselho de profissionais com competências distintas (e idades diferentes também) que podem dar opiniões sobre assuntos diversos e mostrar a você vários pontos de vista. Quando você tem um bom grupo de gente com quem pode contar (uns dez integrantes, vamos supor), existem, na verdade, centenas de pessoas conectadas com você. Porque cada amigo/conselheiro tem outros amigos/conselheiros que podem ser acionados para ajudar você quando for necessário. Se você nutrir uma pequena, mas boa rede de contatos formada de gente competente, está feito: a gente tende a ter ideias tão boas quanto às das pessoas que nos cercam, desde que a gente seja o centro da rede. Foi isso que um estudo feito pela Activate Networks, uma consultoria empresarial, revelou”. (p. 94)
“Você terá de pedir ajuda se quiser fazer com que o seu negócio siga adiante”. (p. 94)
Um líder deve buscar entender a correlação entre sucesso e networking.
😅 “Falem bem, falem mal, mas falem de mim! Se você está na cabeça das pessoas, elas vão procurá-lo, no mínimo, porque ficaram curiosas para conhecê-lo”. (p. 95)
“Nada de ter medo dos tubarões”. (p. 95)
“[…] Tenha a confiança para admitir que tem algo a aprender. […] Você não sabe tudo, e isso é ótimo. É só mais uma desculpa para ir atrás de tubarões”. (p. 96)
“Quanto mais você tentar, mais fácil será. É assim com tudo na vida, desde aprender a dirigir até falar uma segunda língua, e não seria diferente com o networking”. (p. 96)
Quanto mais gente boa tem em torno de você, melhor você será. (p. 97)
Um fato curioso sobre o sucesso: “basta um cliente importante acreditar para que outros clientes importantes acreditem”. (p. 99)
“O crescimento só ia acontecer, eu sabia, se eu também tivesse a humildade de perguntar para os clientes do que eles precisavam e de pedir feedbacks constantes para esse pessoal que estava acreditando em mim. Isso diferencia os empreendedores e é uma lição preciosa que eu aprendi: você não deve apenas prestar um bom serviço para o cliente, mas, também, entender do que ele vai precisar no futuro. O cliente é a sua inspiração constante. Pense nele o tempo todo”. (p. 99-100) Fazendo as devidas adaptações teria esse raciocínio lugar para instituições religiosas ou sem fim lucrativo?
estratégias para pedir ajuda
1. Coloque-se no lugar do outro: antes de acionar um contato, entenda exatamente em que aquela pessoa pode realmente ajudar você. Ao saber quais são as melhores habilidades dos outros, fica mais fácil saber quem pode ajudá-lo com cada tipo de problema que você tem.
2. Ouça os seus clientes: eles sabem exatamente do que precisam e têm experiência para saber que tipo de solução funciona ou não. Quando você tiver dúvidas sobre a eficácia de um novo produto/serviço, converse com seus clientes. Eles saberão dizer se, na prática, se sua inovação faz sentido.
3. Não tenha preconceitos: para solucionar problemas e tomar boas decisões, você precisa conversar com pessoas de vários perfis. Por isso, não tenha preconceito de ouvir opiniões muito diferentes das suas. As contradições são fundamentais para você ponderar tudo o que precisa ser ponderado antes de colocar a mão na massa.
Capítulo 6 | Entre o mapa e o terreno, escolha – sempre – o terreno
Atenção: “[…] A inovação de hoje não tem garantia de continuar sendo importante amanhã”. (p. 103)
“[…] Num mercado em que o poder de barganha dos fornecedores ou clientes é muito grande, é melhor sair de lá”. (p. 104)
Cuidado para não fazer uma leitura errada do terreno em que irá pisar. (p. 106)
mudanças e mais mudanças
“[…] A inovação de hoje não tem garantia de continuar sendo a inovação de amanhã”. (p. 107)
“[…] Uma hora, toda inovação – por mais incrível que ela pareça em um primeiro momento – vai virar commodity [mercadoria]. Não tem jeito. O mundo gira muito depressa”. (p. 108)
“A gente tem muito a aprender com a ciência. Sabe por quê? Porque os cientistas não ficam estagnados. Se algo já foi descoberto, já foi descoberto. Não importa o tempo que levou e o trabalho que foi necessário para isso. Quando a descoberta acontece, os cientistas partem para outra. Ou você acha que tem cientista ainda preso à descoberta da penicilina quando ainda não se encontrou a cura para o câncer?”. (p. 109)
“[…] Em que tipo de tecnologia dá para aproveitar a plataforma que já desenvolvemos até agora?”.
Vendendo sonhos
Eis a mentalidade de um líder de sucesso: “eu precisava me cercar de profissionais com habilidades complementares às minhas. Tinha de montar uma equipe de poucos, mas bons”. (p. 111)
Curiosidade: A geração y (nascidos entre 1982 – 1994) “prefere liberdade e flexibilidade em detrimento da rotina corporativa das grandes companhias”. (p. 111-112)
Uma liderança medieval nunca aceitaria um conceito de liderança que é marcado por hierarquia horizontalizada, onde todo mundo tem voz para opinar, palpitar, indicar erros. (p. 112)
O que é extremamente necessário para inovar? Ter ideias próprias e trabalhar nelas. (p. 112)
De olho no terreno
“Se houver disparidade entre o mapa e o terreno, fique sempre com o terreno”. Ali é que está a realidade”. (p. 113)
“Entenda que não há nada de errado em experimentar, em mudar o seu foco de atuação”. (p. 114)
Outra compreensão que todo líder deve ter claro em sua mente é que “o futuro não é linear e que o erro da maioria das empresas e pessoas é tentar planejar o futuro olhando para o passado. […] O futuro não pode ser previsto simplesmente com base no que já existiu”. (p. 115)
Cuidado, o foco não pode está muito distante da realidade. (p. 115)
Uma última advertência, não fique mudando apenas por mudar. (p. 115)
Capítulo 7 | Não perca as pessoas de vista
Você não pode deixar, de jeito nenhum, que o seu sucesso suba à cabeça. Quem sucumbe à síndrome do pequeno poder não chega a lugar nenhum. Sabe por quê? Porque afasta as pessoas. Ninguém quer ficar perto de um cara que acha que tem todas as respostas e que acredita naquele velho – e ultrapassado – ditado “manda que pode, obedece quem tem juízo. (p. 119)
Aqui está uma ótima fórmula para um equipe: “pessoas altamente qualificadas + alto engajamento”. (p. 120)
“[…] Só a técnica não basta. É preciso algo a mais: engajamento. As pessoas mais geniais que eu conheço não trabalham apenas pelo dinheiro. Elas trabalham por um sonho”. (p. 120)
“Cada vez mais pessoas estão atrás de algo maior do que o salário no fim do mês. E a sua missão, como empreendedor e como chefe de equipe, é mostrar aos seus atuais e futuros funcionários que propósito é esse. Você também precisa atuar como um vendedor de sonhos“. (p. 120)
Senso de propósito
“Por que elas querem mudar? Porque não se sentem conectadas com aquilo que fazem. Quando foram perguntados sobre quais são os fatores que mais influenciam uma tomada de decisão, 64% dos entrevistados da Geração Y que já ocupam funções de liderança disseram que o fator mais importante são os valores pessoais – o índice foi de 45% entre os entrevistados sem cargo de gestão. E foi o mais citado como importante para a tomada de decisão. Isso significa que há uma busca em conectar o trabalho com aquilo em que se acredita. Ninguém mais separa as coisas. Para trabalhar bem, você tem de acreditar no que faz – e, para atrair talentos para a sua empresa, você precisa mostrar às pessoas por que trabalhar no seu negócio é sensacional”. (p. 121)
“[…] Os seres humanos desenvolveram um gosto por tonar o impossível possível”. (p. 121)
“Há um segredo para motivar indivíduos e equipes para fazer grandes coisas: é o propósito”. (p. 122)
Lideranças relevantes são conduzidas por um MTP: “propósito maciço e transformador”. (p. 122):
- M. Maciço: audaciosamente grande e inspiracional.
- T. Transformador: pode causar grandes transformações em uma indústria, uma comunidade ou um planeta.
- P. Propósito: existe um “porquê” muito claro por trás do trabalho. Algo que une inspiração e ação.
Peter Diamandis, fundador da X Prize Foundation disse que: “o propósito nada mais é do que achar algo pelo qual você morreria e viver por isso”. (p. 123)
Para encontrar seu MTP, Alison diz que é preciso seguir dois passos:
1. Identificar o “quem”: descubra quem você quer impactar com seu negócio ou serviço. Pense em qual em comunidade ou grupo de pessoas se beneficiará de sua ideia.
2. Identificar o “o quê”: qual problema você quer pegar e resolver?
“Sempre se pergunte: você está melhorando a vida de alguém com essa inovação?”
Para trabalhar bem, você tem de acreditar no que faz. (p. 124)
Motivação além da grana
“É comum pensar que as pessoas só vão se motivar com uma contrapartida financeira, que você precisa pagar muito para atrair os melhores profissionais. Antigamente, esse até podia ser um gatilho importante. Hoje, porém, a motivação vai muito além do dinheiro. Uma pesquisa feita pela consultoria Hays, com mais de mil pessoas entre 18 e 30 anos que formam a Geração Y, perguntou quais eram seus objetivos profissionais. Em primeiro lugar, os entrevistados disseram que o maior objetivo era adquirir conhecimentos e se especializar no que fazem. Em segundo lugar, eles queriam reconhecimento pessoal e fazer a diferença para a sociedade. O salário nem é citado entre os principais objetivos. Isso não quer dizer, é claro, que um empreendedor tenha de remunerar mal a equipe, longe disso”. (p. 125)
“O importante para ajudar os funcionários a terem sempre aquele brilho nos olhos é investir no empoderamento das pessoas. […] Você está cercado de pessoas. E quanto mais motivadas essas pessoas estiverem, melhor para você. Por isso, demonstre que seus colaboradores são as pessoas mais importantes do mundo para você, que, sem elas, a empresa não decola”. (p. 125-126)
“[…] para criar um local em que o funcionários amam estar, é preciso descentralizar e dar responsabilidades para todos. […]. Nosso estilo de gestão é supertransparente e, graças a uma governança interna que controla processos, temos tranquilidade para trabalhar. A transparência é tão grande que começa na arquitetura do nosso escritório: ninguém tem sala e todo mundo trabalha lado a lado. Eu sento lá no meio do pessoal, todo mundo pode chegar e conversar comigo. Não tem essa de uma sala especial. Eu sou igual a qualquer um na empresa, por que me sentaria em um lugar diferente?”. (p. 126)
“Então, a gente criou o SIMPLEER, uma palavra que está na ponta da língua de todo mundo e que sintetiza quais são os nossos valores mais fundamentais: Só ganhamos se o cliente ganhar: Inovação está no nosso DNA; Metas claras; Produtos e soluções escaláveis; Liberdade e responsabilidade para criar um ambiente de trabalho fantástico; Excelência em design; Entre o mapa e o terreno, fique com o terreno; Resultado é Foco”. (p. 127)
“A cada três meses, a gente atualiza essa pirâmide de metas lembra da necessidade de acompanhar constantemente as mudanças?”. (p. 127)
“E uma coisa bem legal é que, uma vez por mês, reunimos toda a empresa para abrir e detalhar todas as métricas daquele período. Só que os responsáveis por apresentar as metas das áreas não sou eu, os diretores ou os gerentes. São os próprios analistas. Eles vão lá, na frente de todo mundo, e explicam como estão os resultados. Isso gera um senso de responsabilidade enorme porque os colaboradores entendem que as metas não são dos chefes, são de todo mundo – inclusive deles mesmos! […]. Existe um responsável direto por cada um dos processos e cada uma das metas. Cada objetivo tem um dono – e aqui não importa o cargo da pessoa. Mas a competência dela para trabalhar aquela meta. Quando algo relacionado a um tema precisa ser discutido, todos sabem que precisam procurar o fulano porque ele é que está mais por dentro daquele assunto. Isso empodera demais os funcionários. E eles são responsáveis por literalmente tudo o que acontece na empresa, até pelas melhorias simples feitas no ambiente de trabalho. Isso porque a gente tem o “Prefeito do Escritório”. A cada seis meses, a gente elege uma pessoa que vai cuidar do escritório. Ela terá a responsabilidade de dar o melhor uso para um orçamento e fazer uma melhoria no ambiente de trabalho pode ser instalar um ar-condicionado novo, comprar uma mesa de pebolim, o que for necessário. O prefeito se reúne com um comitê e, juntos, decidem o que fazer com o dinheiro. O engajamento que é criado a partir disso e muito bacana. É um jeito bem prático de fazer com que o time se sinta, realmente, dono do negócio. Afinal, parte do esforço dele está ali, para todo mundo ver”. (p. 129)
Poder para as pessoas – (Importante)
“Autonomia gera propósito graças a algo bem simples: ela dá poder para as pessoas. E ter esse poder para fazer e acontecer é fundamental no mundo do trabalho e do [pastoreio]”. (p. 131)
“Quem está motivado a proteger pessoas do perigo aceita o risco de se machucar porque sente que tem um bem maior em seu trabalho”. (p. 131)
“[…] Quando o time tem acesso a todas as informações relevantes sente-se prestigiado e percebe que cada um daqueles números reflete seu esforço pessoal”. (p. 132)
“Pessoas motivadas atraem mais pessoas motivadas, criando um círculo do bem, que ajuda a sua companhia a montar o melhor ecossistema organizacional do mundo”. (p. 133)
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Capítulo 8 | Seja ágil e leve
“[…] não ter rios de dinheiro é muito bom […] porque essa situação força a gente a aprender a fazer mais com menos”. (p. 139)
Falhar é importante
A NASA deu cinco lições para o mundo repensar projetos espaciais, compartilho dois que penso ser aplicáveis a mais contextos de liderança.
- Reduzir o recurso utilizado pelo administrativo, para ter mais a oferecer aos que de fato fazem as coisas acontecer.
- Errar é permitido.
“Não suba a barra da performance antes de ter certeza de que a empresa não vai criar obstáculos. Use o feedback dos seus primeiros esforços para saber o quanto subir (ou baixar) a barra”. (p. 143)
“criar um ambiente propício para a experimentação. E experimentação tem a ver com errar rapidamente (sem custos altos) e aprender com os erros. É assim que você vai criar coisas novas e aperfeiçoar seu produto ou serviço”. (p. 145)
“No desenho, os Cavaleiros só podem tomar o mesmo golpe uma vez, na segunda vez o golpe já não funciona. Então, a gente começou a usar essa regra para os erros da equipe: todo mundo pode errar, mas só uma vez na mesma coisa. A regra ajuda todo mundo a errar diferentemente e, assim, a gente encontra a inovação e aprende mais depressa”. (p. 145-146)
“A cada seis meses, toda a empresa para durante uma semana para resolver problemas internos ou externos [sem distrações]”. (p. 146)
Um bom líder precisa aprender a vender ideias para o time. (p. 146)
“Cometer erros rapidamente, aprender com eles e passar por eles, […] mentalidade de operar no caos e olhar para os erros não com raiva, mas como boas oportunidades de aprendizado”. (p. 149)
“Se você não coloca uma ideia em prática, não vai conseguir validá-la. É só colocando a mão na massa que você vai errar depressa e aprender depressa”. (p. 149)
“A lição da Netflix é que você, como empreendedor, precisa estar de olho sempre em novas montanhas”. (p. 150)
“Quando você já dominar plenamente o problema para o qual desenvolveu soluções, comece a partir para um próximo pino. […] cuidado para não pular para o próximo desafio depressa demais, senão ficará com dois grandes problemas para resolver ao mesmo tempo. […] Se a concorrência está imitando você, é hora de ficar à frente dela”. (p. 150-151)
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Considere agora os Pontos nos quais você precisa prestar atenção ao procurar o sucesso (p. 156):
1. Seja cauteloso com os sucessos que custam muito caro, que exigem que você enfrente estresse e pressão altos demais. Eles acabam bloqueando a sua mente e impedem que sucessos mais criativos voltem a acontecer.
2. Procure sucessos que causem menos desgaste de sua energia mental e que exijam pouco gasto do seu orçamento. Esse tipo de sucesso é o que aumenta a sensação de que você é capaz de realizar algo importante e que renove a sua vontade de fazer.
3. Muitos sucessos seguidos podem trazer acomodação, diminuindo os desafios a serem superados e a sua paixão por seguir fazendo sucesso com criatividade.
Capítulo 9 | O sucesso começa pequeno (importante)
Em via de regra: “Todo grande empreendedor começou pequeno”. (p. 159) E com os grandes líderes não é diferente.
Está aberto ao novo e conversar com quem possa agregar novas ideias e conhecimento são duas posturas que favorecem o crescimento. Trocar ideias com os feras da sua área de atuação é uma das coisas que ajuda e muito. (p. 160)
“Escute mais; […] É fundamental praticar uma escuta ativa”. (p. 160)
“Às vezes, quinze minutos de prosa valem mais do que dezenas de planos estratégicos”. (p. 161)
“É ouvindo que você vai aprender de verdade e enxergar os problemas”. (p. 161)
Estudar sobre: Processo de decisão
Um líder maduro não tem problemas com as opiniões que nem sempre são exatamente as que ele deseja ouvir. (p. 163)
“Não se assuste com o seu tamanho. Você pode começar no seu quarto, apenas com um notebook, um smartphone e uma ideia na cabeça e fundar um negócio sustentável e que gere muita felicidade e satisfação para você”. (p. 165)
Seja você mesmo, mas nem sempre o mesmo. (p. 167)
A criatividade se mostra ainda mais importante quando não se tem todos os recursos necessários. (p. 168)
“Gente feliz e engajada produz mais e melhor. “O que é mais valioso, afinal: um montão de gente indo trabalhar ou o mesmo montão de gente indo fazer o que ama num lugar em que ama estar?”. (p. 169)
Pode ser que precisamos ser um líder disruptivo. No contexto de mercado, essa é uma característica essencial, e os administradores levam em consideração dois aspectos para isso: 1) Quais são as empresas que estão se tornando ineficientes. 2) Estão sempre atentos as indústrias que têm acesso a uma demanda específica e fragmentada. (p. 170-171)
Pesquisar: Índice das cidades mais Empreendedoras Brasil
Capítulo 10 | Não acredite no “sempre foi assim”
Uma frase que devemos sempre está atento com ela é: “Porque sempre fizemos assim”. É fácil nos vermos viciados com processos que são sempre executados do mesmo jeito, nos levando por vezes a desconsiderar se poderia ser feito de outra maneira. (p. 175)
E quando falamos em implementar mudança os pequenos tem mais facilidades que os gigantes. Por mais obvio que seja esta realidade, é sempre bom explicitá-la. (p. 175)
Quem precisa de uma solução, não se importa tanto com o tamanho das suas capacidades ou condições, o que importa é o tamanho da sua solução para um problema existente. Foi esta compreensão que fez Steve Jobs afirmar que: “Todas as coisas que estão ao seu redor e que você chama de vida foram criadas por pessoas que não eram mais esperta que você”. E hoje estas criações estão aí ainda que nem saibamos o nome de quem as criou. (p. 176)
Tenha sempre em mente que: “o mundo não é formado apenas por gênios e que qualquer um que tenha um olhar afiado pode criar produtos, serviços ou processos que melhoram drasticamente a nossa vida”. (p. 176)
Se for para errar, errar depressa e tente de novo. […] Nos momentos de fracassos é que somos obrigados a nos reinventar, […] muitos êxitos seguidos podem trazer acomodação, diminuindo os desafios e a paixão por continuar fazendo sucesso […], tome cuidado com os êxitos que custam muito caro e exigem muito estresse e pressão. Eles impedem que mais vitórias criativas voltem a acontecer. (p. 178-179)
Atenção! Os que são gigantes aos seus próprios olhos tem dificuldade de criar vínculos estruturais e emocionais com os que são pequenos aos seus olhos. (p. 179)
Se esforce para criar vínculos reais. Esses vínculos são mais facilmente criados quando são ligados a algo positivo que os ajudou a ter mais tempo e economia de dinheiro por exemplo. (p. 180)
Todo mundo gosta de se sentir querido. E se você oferece um bom produto com um bom atendimento para cada um das pessoas, sem discriminação, vai criar esses vínculos com facilidade. Esse trabalho resulta no boca a boca do bem, quando uma pessoa usa seu serviço e gosta, ela a lhe recomendar para outros. (p. 180-181)
“Não tenha medo de arriscar, […] precisamos nos manter ousados para crescer. Não se amedronte. Busque resolver um problema de maneira eficiente, mantenha um olhar inovador. Comece agora. A inovação não espera”. (p. 182)
Mais lembre-se, antes de buscar implementar qualquer mudança, ouça aqueles que serão afetados por elas. Te convido a assistir ao vídeo de menos de 3 minutos do próprio autor do livro falando a esse respeito clicando aqui.
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No mais, sigamos vivendo tão somente para honra e glória de Deus,
Que o amor por Cristo seja nossa motivação!
Temas sugestivos para artigos futuros:
- A velocidade dos ciclos de mudança. (p. 24)
- Quais os sinais que indicam a necessidade de levar sua liderança para outra direção? (p. 115)